managemen berbasis sekolah bagian 2

MANAJEMEN SEKOLAH BAGIAN II

MAKALAH

Ditujukan guna Memenuhi Salah Satu Tugas Mata Kuliah

Manajemen Berbasis Sekolah

Dosen Pengampu: Moh. Ridwan. M.Pd.I

Disusun Oleh Kelompok V Semester V kelas SD13.A2

Ibat Muhibatun Adawiah                            130641082

Ika Nurprihandini                                        130641056

Reni Triana                                                   130641069

Tiwi Noviyanti                                               130641042

Wahyu Rosidin                                              130641073

Warlinah                                                        130641055

                       

PENDIDIKAN GURU SEKOLAH DASAR

FAKULTAS KEGURUAN ILMU PENDIDIKAN

UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH CIREBON

2015

KATA PENGANTAR

Puji syukur kami panjatkan kehadirat Allah SWT yang telah melimpahkan berkah dan rahmat-Nya. Meskipun banyak rintangan dan hambatan yang kami alami dalam proses pengerjaannya, tetapi kami berhasil menyelesaikannya dengan baik.

Penyusunan makalah ini ditujukan untuk memenuhi salah satu tugas mata kuliah Pembelajaran Pendidikan Kewarganegaraan. Makalah ini berjudul tentang “Manajemen Sekolah Bagian II” yang didalamnya membahas tentang kepemimpinan kepala sekolah, manajer sekolah, kepemimpinan kepalah sekolah, cara mengkomunikasikan visi sekolah, cara memberdayakan dan pemberdayaan guru.

Terima kasih penulis sampaikan kepada:

1.      Moh. Ridwan, M.Pd.I selaku Dosen Pengampu mata kuliah Manajemen Berbasis Sekolah.

2.      Teman-teman yang telah membantu dalam proses pembuatan makalah ini.

Cirebon, November 2015 Penulis Penulis

 

DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ...................................................................................... i

DAFTAR ISI....................................................................................................... ii

BAB  I  PENDAHULUAN................................................................................. 1

A.    Latar Belakang ......................................................................................... 1

B.     Rumusan Masalah .................................................................................... 1

C.     Tujuan Penulisan ...................................................................................... 1

BAB II PEMBAHASAN.................................................................................... 2

A.    Manajemen dan Kepemimpinan Kepala Sekolah ..................................... 2

B.     Manajer Sekolah ....................................................................................... 5

C.     Kepemimpinan Kepala Sekolah ............................................................... 12

D.    Mengkomunikasikan Visi Sekolah ........................................................... 16

E.     Pemberdayaan dan Memberdayakan Guru .............................................. 19

BAB III  PENUTUP ..................................................................................... .... 22

A.    Kesimpulan ............................................................................................... 22

B.     Saran ......................................................................................................... 23

DAFTAR PUSTAKA......................................................................................... 24

LAMPIRAN ....................................................................................................... 25

BAB I

PENDAHULUAN

A.    Latar Belakang Masalah

Manajemen sekolah merupakan faktor yang paling penting dalam menyelenggarakan pendidikan dan pengajaran di sekolah yang keberhasilannya diukur oleh prestasi yang didapat, oleh karena itu dalam menjalankan kepemimpinan, harus menggunakan suatu sistem, artinya dalam penyelenggaraan pendidikan di sekolah yang di dalamnya terdapat komponen-komponen terkait seperti guru-guru, staff  tata usaha, orang tua siswa, masyarakat, pemerintah, anak didik, dan lain-lain harus berfungsi optimal yang dipengaruhi oleh kebijakan dan kinerja pimpinan. Tantangan lembaga pendidikan adalah mengejar ketertinggalan artinya kompetisi dalam meraih prestasi terlebih dalam menghadapi persaingan global.

B.     Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang di atas, maka rumusan masalahnya adalah sebagai berikut:

1.      Bagaimana Manajemen dan kepemimpinan kepala sekolah?

2.      Apa itu manajer sekolah?

3.      Bagaimana kepemimpinan kepalah sekolah?

4.      Bagaimana cara mengkomunikasikan visi sekolah?

5.      Bagaimana cara memberdayakan dan pemberdayaan guru?

C.    Tujuan

Berdasarkan rumusan masalah di atas, maka tujuannya adalah untuk mengetahui:

1.      Kepemimpinan kepala sekolah.

2.      Manajer sekolah.

3.      Kepemimpinan kepalah sekolah.

4.      Cara mengkomunikasikan visi sekolah.

5.      Cara memberdayakan dan pemberdayaan guru.

BAB II

PEMBAHASAN

A.    Managemen dan Kepemimpinan Sekolah

Sebagai lembaga pendidikan formal, sekolah yang lahir dan berkembang secara efektif dan efesien dari dan oleh serta untuk masyarakat, merupakan perangkat yang berkewajiban memberikan pelayanan kepada masyarakat dalam mendidik warga negara. Sekolah dikelola secara formal, hierarkis dan kronologis yang berhaluan pada falsafah dan tujuan pendidikan nasional.

Sebagaimana disepakati oleh para praktisi pendidikan bahwa pendidikan bisa berjalan karena dibangun oleh beberapa komponen dasar seperti: guru, siswa, kurikulum, bangunan, fisik, media pembelajaran dan sebagainya. Namun dari kesemua yang dianggap mendasar itu, faktor komponen manusia yang terlibat dalam pelaksanaan pendidikan merupakan faktor yang paling menentukan.

Sebuah lembaga pendidikan yang dijalankan secara profesional tentunya memiliki sumber daya manusia yang memadai. Sumber daya tersebut berupa kepala sekolah, guru dan tenaga kependidikan. Dalam menentukan arah serta kebijakan sekolah tentunya fungsi kepala sekolah menjadi sangat urgen. Berhasil tidaknya sekolah dalam mencapai tujuannya tergantung visi kepala sekolah, karena kendali pengelolaan sekolah berada di tangannya. Kepala sekolah adalah the leader di sekolahnya.

Manajemen dan kepemimpinan sebenarnya memiliki kajian yang berbeda. Tetapi keduanya memiliki hubungan yang dekat. Memimpin terkait dengan menggerakkan dan mengarahkan kegiatan orang, sedangkan “memanage” terkait dengan kegiatan mengatur orang. Mengatur bisa dimaknai secara luas, misalnya menempatkan, memberi tugas, membagi-bagi, mencarikan jalan keluar, memperlancar dan mengubah-ubah tugas yang diberikan. Mengelola pendidikan bukanlah hal hal yang mudah untuk dilakukan karena mengelola pendidikan sangat rumit. Di sekolah, diperlukan adanya manajemen yang efektif agar pekerjaan dapat berjalan lancar.

Mengingat beratnya proses pengelolaan pendidikan di sekolah, maka kepala sekolah sebagai pemimpin harus memahami seni memimpin. Dalam kata lain kepala sekolah harus menjadi manajer-leader di sekolah yang mengerti serta menerapakan manajemen kepemimpinan.

KH. Toto tasmara dalam buku Spiritual Centered Leadership memberikan gambaran tentang perbedaan antara manajer dan leader. “Manajer bagaikan seorang yang mengendarai kendaraan. Dia harus terampil dan meyakinkan bahwa kendaraannya berada dalam kondisi yang baik untuk menempuh perjalanan. Sedangkan kepemimpinan berhubungan dengan kemampuan menentukan arah dan memastikan bahwa kendaraan berada dalam jalan yang sesuai dengan peta yang ditetapkan.Manajer bekerja sesuai dengan sistem, sedangkan kepemimpinan memperbaiki sistem serta membuat arah, tujuan, dan segala hal yang berkaitan dengan esensi dan substansi. Manajer berbicara tentang apa yang harus dikerjakan, kepemimpinan berbicara tentang mengapa dan apa akibatnya bila hal tersebut harus dikerjakan.”

Para peneliti biasanya mendefenisikan “kepemimpinan” menurut pandangan pribadi mereka, serta aspek-aspek fenomena dari kepentingan yang paling baik bagi para pakar yang bersangkutan. Bahkan Stogdil membuat kesimpulan, bahwa: There are almost as many definitions of leadership as there are persons who have attempted to define the concept.

Kepemimpinan diterjemahkan ke dalam istilah sifat-sifat, perilaku pribadi, pengaruh terhadap orang lain, pola-pola interaksi, hubungan kerja sama antarperan, kedudukan dari satu jabatan administratif, dan persepsi dari lain-lain tentang legitimasi pengaruh.

Kepemimpinan pendidikan adalah suatu kemampuan dan proses mempengaruhi, membimbing, mengkoordinir, dan menggerakkan orang lain yang ada hubungannya dengan pengembangan ilmu pendidikan dan pelaksanaan pendidikan dan pengajaran, agar kegiatan-kegiatan yang dijalankan dapat lebih efisien dan efektif di dalam pencapaian tujuan-tujuan pendidikan dan pengajaran.

Dalam pelaksanaan manajemen diperlukan adanya teknik. Teknik-teknik manajemen kepemimpinan pendidikan di sekolah, yaitu:

1.      Teknik Manajemen Konvensional

Teknik manajemen konvensional banyak menekankan pada aspek mekanisasi dan dekat dengan hubungan kemanusiaan.

2.      Management by personality

Teknik ini dilaksanakan dengan diwarnai oleh pengakuan akan kewibawaan seseorang mengelola organisasi.

3.      Management by reward

Teknik ini memunculkan dorongan kerja dengan motivasi ekstrinsik. Orang dianggap mau bekerja apabila diberi hadiah-hadiah atau pujian.

4.      Teknik Manajemen Modern

Pada zaman sekarang, falsafah dasar demokrasi sudah berkembang dan kemudian muncul upaya baru dalam memanajemen proses pendidikan.

5.      Management by delegation

Teknik ini dilaksanakan dengan memberikan kepercayaan dan pengakuan atas prestasi dan kemampuan anggota.

6.      Management by system

Teknik ini dilaksanakan dengan melihat komponen-komponen yang ada dalam organisasi pendidikan sebagai kesatuan yang utuh. Misalnya, sekolah.

B.     Manajer Sekolah

Seiring dengan tantangan kehidupan global, pendidikan merupakan hal yang sangat penting karena pendidikan salah satu penentu mutu Sumber Daya Manusia. Keunggulan suatu bangsa tidak lagi ditandai dengan melimpahnya kekayaan alam, melainkan pada keunggulan Sumber Daya Manusia (SDM).

Mutu Sember Daya Manusia (SDM) berkorelasi positif dengan mutu pendidikan, mutu pendidikan sering diindikasikan dengan kondisi yang baik, memenuhi syarat, dan segala komponen yang harus terdapat dalam pendidikan, komponen-komponen tersebut adalah masukan, proses, keluaran, tenaga kependidikan, sarana dan prasarana serta biaya. Oleh Karena itu pembenahan manajemen pendidikan sangatlah diperlukan.

Perlunya manajemen dalam pendidikan adalah untuk mengantisipasi perubahan global yang disertai oleh kemajuan ilmu pengetahun dan teknologi informasi. Perubahan itu sendiri sangat cepat dan pesat, sehingga perlu ada perbaikan yang berkelanjutan (continous improvement) di bidang pendidikan sehingga output pendidikan dapat bersaing dalam era globalisasi seiring dengan kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi khususnya teknologi informasi. Persaingan tersebut hanya mungkin dimenangkan oleh lembaga pendidikan yang tetap memperhatikan kualitas pendidikan dalam pengelolaannya.

Manajemen pendidikan adalah aplikasi prinsip, konsep, dan teori manajemen dalam aktivitas pendidikan untuk mencapai tujuan pendidikan secara efektif dan efisien.

Pendidikan yang bermutu sangat membutuhkan tenaga kependidikan yang professional. Tenaga kependidkan mempunyai peran yang sangat strategis dalam pembentukan pengetahuan, ketrampilan, dan karakter peserta didik. Oleh karena itu tenaga kependidikan yang profesional akan melaksanakan tugasnya secara profesional pula sehingga menghasilkan tamatan yang lebih bermutu. Menjadi tenaga kependidikan yang profesional tidak akan terwujud begitu saja tanpa adanya upaya untuk meningkatkannya. Pengembangan profesionalisme ini membutuhkan dukungan dari pihak yang mempunyai peran penting dalam hal ini adalah seorang penyelenggara pendidikan. Seorang penyelenggara pendidikan haruslah benar-benar bertindak sebagai manajer di sekolahnya masing-masing, agar lembaga pendidikan itu mampu melaksanakan misinya sebagaimana mestinya (Pidarta, 2000).

Seorang penyelenggara pendidikan di sebuah lembaga pendidikan menurut Made Pidarta (2000) mempunyai kewajiban-kewajiban sebagai berikut:

1.      Menjadi manajer lembaga pendidikan tersebut dengan tugas-tugas sebagai berikut:

a.         mengadakan prediksi tentang kemungkinan perubahan lingkungan seperti perubahan ilmu dan teknologi, tuntutan hidup, aspirasi masyarakat, dan sebagainya.

b.        Merencanakan dan melakukan inovasi dalam pendidikan.

c.         Menciptakan strategi dan kebijakan lembaga agar proses pendidikan tidak mengalami hambatan.

d.        Mengadakan perencanaan dan menenukan sumber-sumber pendidikan.

e.         Menyediakan dan mengkoordinasi fasilitas pendidikan.

f.         Melakukan pengendalian terhadap pelaksanaan agar tidak terlanjur membuat kesalahan.

2.      Menjadi pemimpin lembaga pendidikan:

a.         Memimpin semua bawahan.

b.        Memotivasi agar bekerja dengan rajin dan giat.

c.         Meningkatkan kesejahteraan bawahan.

d.        Mendisplikan para pendidik dan pegawai dalam melkasnakan tugasnya.

3.      Sebagai supervisor atau pengawas:

a.         Mengawasi dan menilai cara kerja dan hasil kerja pendidik dan pegawai.

b.        Memberi supervisi dalam meningkatkan cara kerja.

c.         Mencari dan memberi peluang untuk meningkatkan profesi para pendidik.

d.        Mengadakan rapat-rapat untuk memperbaiki pendidikan dan pengajaran.

4.      Sebagai pencipta iklim bekerja dan belajar yang kondusif dengan tugas-tugas:

a.         menempatkan personalia secara benar sesuai dengan keahlian dan keterampilannya.

b.        Membina hubungan personalia yang positif

c.         Meningkatkan dan memperlancar komunikasi.

d.        Menyelesaikan konflik.

e.         Meningkatkan dan memelihara persatuan dan kesatuan personalia.

5.      Sebagai pencipta lingkungan bekerja dan belajar yang kondusif, dengan tugas-tugas:

a.         Menghimpun dan memanfaatkan informasi tentang sumber belajar.

b.        Memperkaya alat-alat belajar, alat-a;at peraga, dan media pendidikan.

c.         Memperkaya lingkungan hidup.

d.        Mengharmoniskan lingkungan lembaga dan ruangan kelas.

6.      Menjadi administrator lembaga pendidikan dengan tugas menyelenggarakan kegiatan rutin yang dioperasikan oleh para personalia lembaga:

a.         Mengendalikan struktur organisasi

b.        Melaksanakan administrasi substantive

c.         Melakukan pengawasan terhadap efektivitas dan efisiensi kerja

7.      Menjadi koordinator kerjasama lembaga pendidikan dengan masyarakat:

a.         Berinisiatif membentuk suatu badan kerjasama.

b.        Mengadakan survey untuk menampung aspirasi masyarakat.

c.         Menghimpun dukungan masyarakat.

d.        Melaksanakan kerjasama dengan masayarakat.

Seorang manajer di sebuah lembaga pendidikan adalah seorang pimpinan penyelenggara pendidikan di lembaga pendidikan tersebut. Dalam suatu sekolah, manajer di lembaga tersebut adalah seorang kepala sekolah. Kepala sekolah merupakan salah satu komponen pendidikan yang paling berperan dalam meningkatkan kualitas pendidikan.

Sebagaimana dikemukakan dalam Pasal 12 ayat 1 PP 28 tahun 1990 bahwa: “Kepala sekolah bertanggungjawab atas penyelenggaraan kegiatan pendidikan, administrasi sekolah, pembinaan tenaga kependidikan lainnya, dan pendayagunaan serta pememliharaan sarana dan prasarana”.

Ketercapaian tujuan pendidikan sangat bergantung pada kecakapan dan kebijaksanaan kepemimpinan kepala sekolah yang merupakan salah satu pemimpin pendidikan. Kepala sekolah merupakan seorang pejabat yang profesional dalam organisasi sekolah yang bertugas mengatur semua sumber organisasi dan bekerjasama dengan guru-guru dalam mendidik siswa untuk mencapai tujuan pendidikan.

Dengan keprofesionalan kepala sekolah ini pengembangan profesionalisme tenaga kependidikan mudah dilakukan karena sesuai dengan fungsinya, kepala sekolah memahami kebutuhan sekolah yang ia pimpin sehingga kompetensi guru tidak hanya mandeg pada kompetensi yang ia miliki sebelumnya, melainkan bertambah dan berkembang dengan baik sehingga profesionalisme guru akan terwujud.

Dalam menjalankan kepemimpinannya, selain harus tahu dan paham tugasnya sebagai pemimpin, yang tak kalah penting dari itu semua seyogyanya kepala sekolah memahami dan mengatahui perannya. Adapun peran-peran kepala sekolah yang menjalankan peranannya sebagai manajer seperti yang diungkapkan oleh Wahjosumidjo (2002) adalah:

a)      Peranan hubungan antar perseorangan;

b)      Peranan informasional;

c)      Sebagai pengambil keputusan.

Dari tiga peranan kepala sekolah sebagai manajer tersebut, dapat diuraikan sebagai berikut:

(1)   Peranan hubungan antar perseorangan

(a)    Figurehead,

figurehead berarti lambang dengan pengertian sebagai kepala sekolah sebagai lambang sekolah.

(b)   Kepemimpinan (Leadership).

Kepala sekolah adalah pemimpin untuk menggerakkan seluruh sumber daya yang ada di sekolah sehingga dapat melahirkan etos kerja dan peoduktivitas yang tinggi untuk mencapai tujuan.

(c)    Penghubung (liasion).

Kepala sekolah menjadi penghubung antara kepentingan kepala sekolah dengan kepentingan lingkungan di luar sekolah. Sedangkan secara internal kepala sekolah menjadi perantara antara guru, staf dan siswa.

(2)   Peranan informasional

(a)    Sebagai monitor.

Kepala sekolah selalu mengadakan pengamatan terhadap lingkungan karena kemungkinan adanya informasi-informasi yang berpengaruh terhadap sekolah.

(b)   Sebagai disseminator.

Kepala sekolah bertanggungjawab untuk menyebarluaskan dan memabagi-bagi informasi kepada para guru, staf, dan orang tua murid.

(c)    Sebagai spokesman.

Kepala sekolah menyabarkan informasi kepada lingkungan di luar yang dianggap perlu.

(3)   Sebagai pengambil keputusan

(a)    Enterpreneur.

Kepala sekolah selalu berusaha memperbaiki penampilan sekolah melalui berbagai macam pemikiran program-program yang baru serta malakukan survey untuk mempelajari berbagai persoalan yang timbul di lingkungan sekolah.

(b)   Orang yang memperhatikan ganguan (Disturbance handler).

Kepala sekolah harus mampu mengantisipasi gangguan yang timbul dengan memperhatikan situasi dan ketepatan keputusan yang diambil.

(c)    Orang yang menyediakan segala sumber (A Resource Allocater).

Kepala sekolah bertanggungjawab untuk menentukan dan meneliti siapa yang akan memperoleh atau menerima sumber-sumber yang disediakan dan dibagikan.

(d)   A negotiator roles.

Kepala sekolah harus mampu untuk mengadakan pembicaraan dan musyawarah dengan pihak luar dalam memnuhi kebutuhan sekolah.

Upaya peningkatan profesionalisme kepala sekolah selaku manajer merupakan proses keseluruhan dan organisasi sekolah serta harus dilakukan secara berkesinambungan karena peubahan yang terjadi selalu dinamis serta tidak bisa diprediksi sehingga kepala sekolah maupun tenaga kependidikan harus selalu siap dihadapkan pada kondisi perubahan.

Ada istilah seorang tenaga pendidik yang tadinya professional belum tentu akan terus professional bergitupun sebaliknya, tenaga kependidikan yang tadinya tidak professional belum tentu akan selamanya tidak professional.

Dari pernyataan itu jelas kalau perubahan akan selalu terjadi dan menuntut adanya penyesuaian sehingga kita dapat mengatasi perubahan tersebut dengan penuh persiapan.

Upaya peningkatan keprofesionalan kepala sekolah tidak akan terwujud begitu tanpa adanya motivasi dan adanya kesadaran dalam diri kepala sekolah tersebut serta semangat mengabdi yang akan melahirkan visi kelembagaan maupun kemampuan konsepsional yang jelas. Dan ini merupakan faktor yang paling penting sebab tanpa adanya kesadaran dan motivasi semangat mengabdi inilah semua usaha yang dilakukan untuk meningkatkan keprofesionalannya hasilnya tidak akan maksimal dan perealisasiannyapun tidak akan optimal.

C.    Kepemimpinan Kepala Sekolah

Kepala sekolah adalah lembaga yang bersifat kompleks dan unik. Bersifat kompleks karena sekolah sebagai organisasi di dalamnya terdapat berbagai dimensi yang satu sama lain saling berkaitan dan saling menentukan. Sedang bersifat unik karena sekolah memiliki karakter tersendiri, dimana terjadi proses belajar mengajar, tempat terselenggaranya pembudayaan kehidupan manusia. Karena sifatnya yang kompleks dan unik tersebut, sekolah sebagai organisasi memerlukan tingkat koordinasi yang tinggi. “Keberhasilan sekolah adalah keberhasilan kepala sekolah.”

Di antara pemimpin pendidikan yang bermacam-macam jenis dan tingkatannya, kepala sekolah merupakan pemimpin pendidikan yang sangat penting karena kepala sekolah berhubungan langsung dengan pelaksanaan program pendidikan di sekolah.

Menurut Pidarta (1990), kepala sekolah merupakan kunci kesuksesan sekolah dalam mengadakan perubahan. Sehingga kegiatan meningkatkan dan memperbaiki program dan proses pembelajaran di sekolah sebagian besar terletak pada diri kepala sekolah itu sendiri. Pidarta (1997) menyatakan bahwa kepala sekolah memiliki peran dan tanggungjawab sebagai manajer pendidikan, pemimpin pendidikan, supervisor pendidikan dan administrator pendidikan

1.      Manajer Sekolah

Tugas manajer pendidikan adalah merencanakan sesuatu atau mencari strategi yang terbaik, mengorganisasi dan mengkoordinasi sumber-sumber pendidikan yang masih berserakan agar menyatu dalam melaksanakan pendidikan, dan mengadakan kontrol terhadap pelaksanaan dan hasil pendidikan. Kepala Sekolah memiliki kewenangan dalam mengambil keputusan, karena atas perannya sebagai manajer di sekolah dituntut untuk mampu:

a.         Mengadakan prediksi masa depan sekolah, misalnya tentang kualitas yang diinginkan masyarakat

b.        Melakukan inovasi dengan mengambil inisiatif dan kegiatan-kegiatan yang kreatif untuk kemajuan sekolah

c.         Menciptakan strategi atau kebijakan untuk mensukseskan pikiran-pikiran yang inovatif tersebut.

d.        Menyusun perencanaan, baik perencanaan strategis maupun perencanaan operasional,

e.         Menemukan sumber-sumber pendidikan dan menyediakan fasilitas pendidikan,

f.         Melakukan pengendalian atau kontrol terhadap pelaksanaan pendidikan dan hasilnya.

2.      Pemimpin Sekolah

Menurut Lipoto (1988) peranan kepemimpinan kepala sekolah adalah sebagai:

a.       Figurehead (symbol)

b.      Leader (memimpin)

c.       Liason (antara)

d.      Monitor memonitor

e.       Disseminator (menyebarkan) informasi

f.       Spokesmen (juru bicara)

g.      Entrepreneur (wiraswasta)

h.      Disturbance handler (menangani gangguan)

i.        Resource allocator (pengumpul dana)

j.        Negotiator (perunding).

3.      Administrator Sekolah

Kepala sekolah sebagai administrator dalam lembaga pendidikan mempunyai tugas-tugas antara lain:

a.       melakukan perencanaan,

b.      pengorganisasian,

c.       pengarahan,

d.      pengkoordinasian,

e.       pengawasan terhadap bidang-bidang seperti:

1)      kurikulum,

2)      kesiswaan,

3)      kantor,

4)      kepegawaian,

5)      perlengkapan,

6)      keuangan, dan

7)      perpustakaan.

Jadi kepala sekolah harus mampu melakukan pengelolaan pengajaran, pengelolaan kepegawaian,  pengelolaan kesiswaan,  pengelolaan sarana dan prasarana, pengelolaan keuangan dan pengelolaan hubungan sekolah dan masyarakat.

4.      Supervisor Sekolah

Supervisi merupakan kegiatan membina dan dengan membantu pertumbuhan agar setiap orang mengalami peningkatan pribadi dan profesinya. Menurut Sahertian (2000), supervisi adalah usaha memberi layanan kepada guru-guru baik secara individual maupun secara berkelompok dalam usaha memperbaiki pengajaran dengan tujuan memberikan layanan dan bantuan untuk mengembangkan situasi belajar mengajar yang dilakukan guru di kelas.

Supervisi merupakan pengembangan dan perbaikan situasi belajar mengajar yang pada akhirnya perkembangan siswa.  Beberapa paparan di atas dapat disimpulkan bahwa kepala sekolah merupakan penyelenggara pendidikan yang juga, yaitu:

a.       menjadi manajer lembaga pendidikan.

b.      menjadi pemimpin,

c.       sebagai penggerak lembaga pendidikan,

d.      sebagai supervisor atau pengawas,

e.       sebagai pencipta iklim bekerja dan belajar yang kondusif.

Sesuai dengan peran dan tugas-tugas di atas, kepala sekolah sebagai manajer sekolah dituntut untuk dapat menciptakan manajemen sekolah yang efektif.

Menurut Mantja (2000), keefektifan manajemen pendidikan ditentukan oleh profesionalisme manajer pendidikan. Adapun sebagai manajer terdepan kepala sekolah merupakan figur kunci dalam mendorong perkembangan dan kemajuan sekolah. Kepala sekolah tidak hanya meningkatkan tanggung jawab dan otoritasnya dalam program-program sekolah, kurikulum dan keputusan personil, tetapi juga memiliki tanggung jawab untuk meningkatkan akuntabilitas keberhasilan siswa dan programnya. Kepala sekolah harus pandai memimpin kelompok dan mampu melakukan pendelegasian tugas dan wewenang.

D.    Mengkomunikasikan Visi Sekolah

Penerapan konsep manajemen strategis di sekolah menuntut setiap sekolah untuk dapat menetapkan dan mewujudkan visi yang hendak dicapai dari sekolah tersebut secara eksplisit. Namun, sayangnya upaya perumusan visi yang terjadi di sekolah-sekolah kita saat ini terkesan masih latah (stereotype) dan sekedar pengulangan dari nilai dan prioritas nasional. Dari beberapa sekolah yang pernah penulis amati, pada umumnya perumusan visi sekolah cenderung menggunakan rumusan dua kata yang hampir sama yaitu “prestasi” dan “iman-taqwa”, Memang bukahlah hal yang keliru jika sekolah hendak mengusung visi sekolah dengan merujuk pada kedua nilai tersebut. Tetapi jika perumusannya menjadi seragam, kurang spesifik serta kurang inspirasional mungkin masih patut untuk dipertanyakan kembali.

Boleh jadi, hal ini mengindikasikan adanya kesulitan tersendiri dari sekolah (pemimpin dan warga sekolah sekolah yang bersangkutan) untuk merumuskan visi yang paling tepat bagi sekolahnya, baik kesulitan yang terkait tentang pengertian dasar dari visi itu sendiri maupun kesulitan dalam mengidentifikasi dan merefleksi nilai-nilai utama yang hendak dikembangkan di sekolah.

Dalam perspektif manajemen, visi sekolah memiliki arti penting terutama berkaitan dengan keberlanjutan (sustainability) organisasi sekolah itu sendiri, Tanpa visi, organisasi dan orang-orang di dalamnya tidak mempunyai arahan yang jelas, tidak mempunyai cara yang tepat dalam melangkah ke masa depan dan tidak memiliki komitmen (Foreman, 1998).

Saat ini tidak sedikit sekolah yang berjalan secara stagnan dan bahkan terpaksa harus gulung tikar, hal ini sangat mungkin dikarenakan tidak memiliki visi yang jelas alias asal-asalan atau setidaknya tidak berusaha fokus dan konsisten terhadap visi yang dicita-citakannya.

Visi bukanlah sekedar slogan berupa kata-kata tanpa makna bahkan bukan sekedar sebuah gambaran kongkrit yang diberikan oleh pimpinan sekolah, melainkan sebuah rumusan yang dapat memberikan klarifikasi dan artikulasi seperangkat nilai (Hopkins, 1996). Menurut Block (1987), visi adalah masa depan yang dipilih, sebuah keadaan yang diinginkan dan merupakan sebuah ekspresi optimisme dalam organisasi. Bennis and Nanus (1985) mengartikan visi sebagai pandangan masa depan yang realistis, kredibel, dan menarik, yang didalamnya tergambarkan cara-cara yang lebih baik dari cara yang sudah ada sebelumnya.

Memperhatikan pendapat para ahli di atas, tampak bahwa untuk menetapkan visi sekolah kiranya tidak bisa dilakukan secara sembarangan, tetapi terlebih dahulu diperlukan pengkajian yang mendalam. Perumusan visi yang tepat harus dapat memberikan inspirasi dan memotivasi bagi seluruh warga sekolah dan masyarakat untuk bekerja dengan penuh semangat dan antusias. Menurut Blum dan Butler (1989) visi sangat identik dengan perbaikan sekolah.

Visi merupakan ciri khas peran kepemimpinan dan upaya untuk pembentukan visi sekolah sangat bergantung pada pemimpin sekolah yang bersangkutan. Dalam hal ini pemimpin sekolah dituntut untuk dapat mengidentifikasi, mengklarifikasi dan mengkomunikasikan nilai-nilai utama yang terkandung dalam visi sekolah kepada seluruh warga sekolah, agar dapat diyakini bersama dan diwujudkan dalam segala aktivitas keseharian di sekolah sehingga pada gilirannya dapat membentuk sebuah budaya sekolah.

Kendati demikian, dalam pembentukan visi sekolah tidak bisa dilakukan secara “top-down” yang bersifat memaksa warga sekolah untuk menerima gagasan dari pemimpinnya (kepala sekolah) yang hanya membuat orang atau anggota membencinya dan merasa enggan untuk berpartisipasi di dalamnya. Foreman (1998) mengingatkan bahwa visi tidak bisa dipaksakan dan dimandatkan dari atas. Pembuatan visi adalah tentang keterlibatan kepentingan dan aspirasi pihak lain.

Untuk lebih jelasnya terkait dengan upaya pembentukan visi ini, Beare et.al. (1993) menawarkan beberapa pedoman dalam pembentukan visi, yaitu:

1.      Visi seorang pemimpin sekolah mencakup gambaran tentang masa depan sekolah yang diinginkan.

2.      Visi akan membentuk pandangan pemimpin sekolah tentang apa yang menyebabkan keutamaan atau keunggulan sekolah.

3.      Visi seorang pemimpin sekolah juga mencakup gambaran masa depan sekolah yang diinginkan di mata sekolah lain dan masyarakat secara umum.

4.      Visi seorang pemimpin juga mencakup gambaran proses perubahan yang diinginkan berdasarkan masa depan terbaik yang hendak dicapai.

Masing-masing aspek visi pendidikan dalam sekolah merefleksikan asumsi-asumsi, nilai-nilai, dan keyakinan-keyakinan yang berbeda-beda tentang:

a.       watak dan sifat manusia

b.      tujuan pendidikan dalam sekolah

c.       peran pemerintah, keluarga, masyarakat terhadap pendidikan dalam sekolah

d.      pendekatan-pendekatan dalam pengajaran dan pembelajaran; dan

e.       pendekatan-pendekatan terhadap manajemen perubahan.

Dengan demikian, akan terbentuk visi pendidikan dalam sekolah yang kompetitif dan merefleksikan banyak hal yang mencakup perbedaan-perbedaan asumsi, nilai dan keyakinan.

E.     Pemberdayaan dan Memberdayakan Guru

Andi Kirana (1997) mengatakan bahwa kepemimpinan yang memberdayakan mengimplikasikan suatu keinginan untuk melimpahkan tanggung jawab dan berusaha membantu dalam menentukan kondisi dimana orang lain dapat berhasil. Oleh karena itu, seorang pemimpin harus menjelaskan apa yang diharapkannya, harus menghargai kontribusi setiap orang, harus membawa lebih banyak orang keluar “kotak organisasi” dan harus mendorong setiap orang untuk berani mengemukakan pendapat.

Sedangkan menurut Mulyadi dan Setiyawan (1999) pemberdayaan staf adalah pemberian wewenang kepada staf untuk merencanakan dan membuat keputusan tentang pekerjaan yang menjadi tanggung jawabnya, tanpa harus mendapatkan otorisasi secara eksplisit dari atasan. Pemberian wewenang oleh manajemen kepada staf dilandasi oleh keberdayaan staf. Pemberdayaan bersifat mendukung budaya dan tidak menyalahkan. Kesalahan dianggap kesempatan untuk belajar (Mc Kenna & Beech, 2000).

Pemberdayaan menurut Andy Kirana (1997) harus didukung oleh sejumlah etika yang konsisten, dan orang-orang yang hidup dengan etika tersebut memberikan contoh bagi yang lain. Etika dari pemimpin yang memberdayakan adalah menghormati orang dan menghargai kekuatan dan kontribusi mereka yang berbeda-beda, menekankan pentingnya komunikasi yang terbuka, jujur, bertanggung jawab untuk bekerjasama dengan yang lain, mengakui nilai pertumbuhan dan perkembangan pribadi, mementingkan kepuasaan pelanggan, berusaha memenuhi kebutuhan akan adanya perbaikan sebagai suatu proses yang tetap dimana setiap orang harus ikut ambil bagian secara aktif. Nilai-nilai etis ini akan membantu organisasi menjadi lebih kuat dan menjadi tempat yang lebih baik untuk bekerja bagi setiap individu.

Menurut Mulyadi dan Setiyawan (1999), untuk mewujudkan suatu pemberdayaan dalam organisasi, seorang pemimpin harus memahami tiga keyakinan dasar berikut ini:

1.      Subsidiarity.

Prinsip ini mengajarkan bahwa badan yang lebih tinggi kedudukannya tidak boleh mengambil tanggung jawab yang dapat dan harus dilaksanakan oleh badan yang berkedudukan lebih rendah. Dengan kata lain, mencuri tanggung jawab orang merupakan suatu kesalahan, karena keadaan ini akhirnya menjadikan orang tersebut tidak terampil. Kenyataannya, di masa lalu organisasi lebih banyak dirancang untuk memastikan bahwa kesalahan tidak pernah terjadi. Dalam jargon lama organisasi, pengambilalihan tanggung jawab bawahan oleh atasan merupakan hal yang normal terjadi, dan dibenarkan dengan suatu alasan bahwa suatu organisasi dibentuk untuk menghindari kesalahan.

2.      Staf pada dasarnya baik.

Inti pemberdayaan staf adalah keyakinan bahwa orang pada dasarnya baik. Meskipun kadang-kadang orang gagal, dan kadang-kadang orang melakukan kesalahan, namun tujuan orang adalah menuju kebaikan. Sebagai manusia yang berakal sehat dan makhluk yang berfikir, orang memiliki kecenderungan alami untuk berhasil dalam pekerjaannya.

Untuk dapat memberdayakan orang lain, atasan harus secara sederhana yakin bahwa “sepanjang masa, hampir setiap orang, hampir selalu, akan menggunakan kekuatannya dalam mewujudkan visinya dan dipandu oleh nilai-nilai kebaikan.” Pemberdayaan staf dapat dipandang sebagai pemerdekaan, karena dengan pemberdayaan, atasan tidak lagi menggunakan pengawasan, pengecekan, verifikasi, dan mengatur aktivitas orang yang bekerja dalam organisasi. Atasan melakukan pemberdayaan dengan memberikan pelatihan dan teknologi yang memadai kepada staf, memberikan arah yang benar, dan membiarkan staf untuk mengerjakan semua yang dapat dikerjakan oleh mereka.

3.      Trust-based relationship

Pemberdayaan staf menekankan aspek kepercayaan yang diletakkan oleh manajemen kepada staf. Dari pemberdayaan staf, hubungan yang tercipta antara manajemen dengan staf adalah hubungan berbasis kepercayaan (trust-based relationship) yang diberikan oleh manajemen kepada staf, atau sebaliknya kepercayaan yang dibangun oleh staf melalui kinerjanya.

Lebih lanjut Stewart (1998) mengatakan ada enam cara yang dapat digunakan pemimpin dalam mengembangkan pemberdayaan staf atau bawahan, yakni:

a.       meningkatkan kemampuan staf/bawahan (enabling),

b.      memperlancar (facilitating) tugas-tugas mereka,

c.       konsultasi (consulting),

d.      bekerjasama (collaborating),

e.       membimbing (mentoring) bawahan, dan

f.       mendukung (supporting).

Namun apapun cara yang ditempuh oleh pemimpin dalam memberdayakan staf/bawahan, menurut Sarah Cook dan Steve Macaulay (1997), kepemimpinan yang memberdayakan perlu mengacu pada empat dimensi, yaitu visi, realita, orang (manusia), dan keberanian.

BAB III

PENUTUP

A.    Kesimpulan

Berdasarkan pembahasan di atas, maka kesimpulannya adalah sebagai berikut:

1.      Managemen dan Kepemimpinan Sekolah

Manajemen dan kepemimpinan sebenarnya memiliki kajian yang berbeda. Tetapi keduanya memiliki hubungan yang dekat. Memimpin terkait dengan menggerakkan dan mengarahkan kegiatan orang, sedangkan “memanage” terkait dengan kegiatan mengatur orang. Mengatur bisa dimaknai secara luas, misalnya menempatkan, memberi tugas, membagi-bagi, mencarikan jalan keluar, memperlancar dan mengubah-ubah tugas yang diberikan. Mengelola pendidikan bukanlah hal hal yang mudah untuk dilakukan karena mengelola pendidikan sangat rumit. Di sekolah, diperlukan adanya manajemen yang efektif agar pekerjaan dapat berjalan lancar.

2.      Manajer Sekolah

Sebagai seorang manajer, kepala sekolah harus mengatur sekolahnya sesuai dengan prinsip-prinsip umum manajemen.

3.      Kepemimpinan Kepala Sekolah

Menurut Pidarta (1990), kepala sekolah merupakan kunci kesuksesan sekolah dalam mengadakan perubahan. Sehingga kegiatan meningkatkan dan memperbaiki program dan proses pembelajaran di sekolah sebagian besar terletak pada diri kepala sekolah itu sendiri. Pidarta (1997) menyatakan bahwa kepala sekolah memiliki peran dan tanggungjawab sebagai manajer pendidikan, pemimpin pendidikan, supervisor pendidikan dan administrator pendidikan.

4.      Mengkomunikasikan Visi Sekolah

Penerapan konsep manajemen strategis di sekolah menuntut setiap sekolah untuk dapat menetapkan dan mewujudkan visi yang hendak dicapai dari sekolah tersebut secara eksplisit. Namun, sayangnya upaya perumusan visi yang terjadi di sekolah-sekolah kita saat ini terkesan masih latah (stereotype) dan sekedar pengulangan dari nilai dan prioritas nasional.

5.      Pemberdayaan dan Memberdayakan Guru

Andi Kirana (1997) mengatakan bahwa kepemimpinan yang memberdayakan mengimplikasikan suatu keinginan untuk melimpahkan tanggung jawab dan berusaha membantu dalam menentukan kondisi dimana orang lain dapat berhasil. Oleh karena itu, seorang pemimpin harus menjelaskan apa yang diharapkannya, harus menghargai kontribusi setiap orang, harus membawa lebih banyak orang keluar “kotak organisasi” dan harus mendorong setiap orang untuk berani mengemukakan pendapat.

Sedangkan menurut Mulyadi dan Setiyawan (1999) pemberdayaan staf adalah pemberian wewenang kepada staf untuk merencanakan dan membuat keputusan tentang pekerjaan yang menjadi tanggung jawabnya, tanpa harus mendapatkan otorisasi secara eksplisit dari atasan. Pemberian wewenang oleh manajemen kepada staf dilandasi oleh keberdayaan staf. Pemberdayaan bersifat mendukung budaya dan tidak menyalahkan. Kesalahan dianggap kesempatan untuk belajar (Mc Kenna & Beech, 2000).

B.     Saran

Dalam menjalankan menajemen sekolah dibutuhkan sebuah menajer agar dapat mencapai visi sekolah dan Makalah ini masih jauh dari kata sempurna untuk itu penulis mengharapkan kritik dan saran bersifat relevan

DAFTAR PUSTAKA

Hasbullah. 2009. Dasar-dasar Ilmu Pendidikan. Jakarta: Rajawali Press.

Wahjosumidjo, 1994. Seri Kebijakan Departemen Pendidikan dan Kebudayaan

Pendidikan Dasar. Jakarta: Depdikbud.

Tilaar. 2006. Manajemen Pendidikan Nasional. Bandung : Remaja Rosdakarya

Offset.

Made pidarta. 1988. Manajemen Pendidikan Indonesia. Jakarta: Bumi Aksara.

Mulyasa. 2007. Manajemen Berbasis Sekolah. Bandung: PT Remaja Rosdakarya.

Arifin Anwar . 2005. Paradigma Baru Pendidikan Nasional. Jakarta: Balai Pustaka

Wiraputra Iyeng. 1981. Beberapa Aspek dalam Kepemimpinan Pendidikan.

Jakarta: Bhratara Aksara.

Hamzah. 2007. Profesi Kependidikan. Jakarta:Bumi Aksara.

Fremont. 2007. Organisasi & Manajemen 2. Jakarta: Bumi Aksara.